La impresión bajo demanda uno a uno como modelo de negocio: dudas razonables

En febrero pasado tuve la oportunidad de ver el proyecto de puesta en marcha de la impresión bajo demanda (IBD), fue una presentación de Jose Manuel Anta (FANDE) en el marco del Congreso de Libreros. A la vuelta de dicho congreso, en unos post que realicé sobre el mismo exponía lo que me pareció el proyecto: a mi modo de ver, y a pesar de que Anta siempre es muy riguroso en sus presentaciones, al proyecto se le veían fisuras y costuras. Se apreciaban debilidades muy serias. Centraba mi análisis en cinco temas que me parecían críticos:

1. El tamaño del mercado que se podía vislumbrar.
2. La situación de un libro en IBD.
3. La articulación de la cadena de valor en la IBD.
4. La imprenta digital como partner tecnológico.
5. El PVP final al público.

Hace unos días asistí al eForo Publidisa 2011, denominado “Librerías híbridas, papel, digital e IBD”, en el evento volví a ver el planteamiento que se hace y que coincidía esencialmente con lo que ya había escuchado y visto en Las Palmas. No observé ningún paso adelante en lo que ya conocía.

Resumo el problema tal y como lo veo yo:

1. El tamaño del mercado. En numerosas ponencias he escuchado decir dos cosas, la primera que el 20% de los libros que los clientes piden en las librerías no se pueden suministrar, bien por estar agotados o descatalogados; la segunda, que la IBD podía extender el catálogo de producto desde los 400.000 títulos vivos actuales hasta aproximadamente un millón y medio de títulos. La primera aseveración es verdad, y los que hemos trabajado en librerías lo sabemos bien. La segunda es un equivoco. No es lo mismo un libro agotado que uno descatalogado. Agotados no hay tantos como se presupone, descatalogados sí. Pero cuando un editor descataloga un libro es porque en condiciones normales ha perdido los derechos de ese libro, bien porque no los ha renovado o bien porque han caducado y la oferta de renovación no ha convencido a los agentes. En conclusión, hablamos de un mercado que puede ser la mitad de la mitad de lo inicialmente previsto. Imaginemos un cliente que va a su librero y le pide un libro que está descatalogado por su editor tradicional. Ese libro lo tiene el agente –los derechos para imprimir uno a uno, pero no tiene un PDF de imprenta–. ¿Qué se hace entonces? A este tema no encontré respuesta.
2. El tema de la colocación del libro en situación IBD para edición uno a uno. Se parte de la idea de colocar un pincho en Dilve que avisa a todo el canal de la situación del libro, en este caso en situación IBD. ¿Cuándo debe colocar el editor este aviso de situación en DILVE? Se supone que cuando carezca de ejemplares. ¿En donde? ¿En su almacén? ¿O en el de todos sus distribuidores locales? El tema es complicado. Un editor puede estar sin ejemplares en su almacén y tener cientos en los distribuidores locales. Si por el hecho de no tener ejemplares en su almacén el editor pone el pincho IBD lo que le puede ocurrir es que le lluevan las devoluciones de ejemplares que tenga en los distribuidores locales. No olvidemos que el editor no sabe en realidad donde están sus libros. En Zona Libros uno puede ver los libros que han ido a sus cabeceras de distribución pero sólo eso. A esto tampoco encontré respuesta.
3. La articulación de la cadena de valor es una mala copia de la actual cadena de valor del libro en cuanto a canal largo de distribución. En el diseño que se presentó puede ser más que discutible el proceso de creación de valor en algunos eslabones, en este sentido es más que probable la posibilidad de desintermediar en el proceso y articular una cadena mucho más simplificada y operativa. El proceso de edición “uno a uno” parte de una situación en la que un cliente entra en su librería y demanda un libro que está agotado, el librero le propone hacerle el libro para él, y que lo reciba en la librería o directamente en su domicilio, pues bien, el proceso puede ser simplificado de manera absoluta, sin necesidad de inventar un entramado que lo único que conlleva son enormes costes al cliente final. Veamos la cadena que se presentó:
   
   
   Veamos como veo yo la articulación del proceso:
   
4. La imprenta digital como partner tecnológico. Para el editor la impresión digital opera como una herramienta, que puede incluir producción y distribución digital, pero un editor puede utilizar diferentes imprentas a la hora de suministrar un libro a un cliente final. La consideración de la imprenta digital como un partner tecnológico incorporado al “core business” del negocio parece ciertamente improbable, es más, es altamente probable que el editor mantenga una multiplicidad de imprentas en función de los niveles de servicio que éstas ofrezcan, pensar que la imprenta va ser el suministrador-distribuidor de ficheros ePub y que va a tener un hosting permanente de ficheros (interiores, cubiertas y metadatos) para abastecer a los distintos canales no parece la opción principal. Algo parecido ocurre con el operador logístico, que deberá incorporar un nivel servicio muy alto a un precio lo más bajo posible, pero no parece que el editor vaya a depender de uno sólo, más bien tenderá a abrir el abanico de las posibilidades. Todo esto lo que plantea es que tanto la imprenta digital como el operador logístico serán meras herramientas de producción, y no creo que se vaya por la línea de incorporar un servicio completo, sino que se avanzará en servicios concretos para momentos concretos. Que las imprentas digitales se conviertan en multiagregadores es un horizonte muy difuso.
5. El tema del PVP. La impresión digital pese a estar bajando precios no sostiene un escandallo que implique editor-distribuidor-librero-imprenta digital-operador logístico-cliente final, con los precios actuales de impresión digital el precio final para un cliente concreto son ciertamente elevados, al margen de ser una solución todavía carente de la calidad que algunos editores tienen en sus producciones, hay numerosos libros que requieren acabados de mucha calidad, manipulados especiales, barnices en cubiertas, solapas, etc… La calidad que se obtiene todavía debe evolucionar. El cálculo que se estima es que con un escandallo de esta longitud, y con unos márgenes similares a los actuales en la edición en papel el PVP final que pagaría el cliente final es un 35-55% más caro que ese mismo libro en edición de offset. Por tanto parece obvio que sea necesario implementar otro ISBN para este tipo de edición e incluso que tenga un precio libre. Otro tema es que descendiesen brutalmente las comisiones de cada eslabón. ¿Está dispuesto el cliente a pagar un escandallo semejante? Con la situación actual de deterioro de rentas y consumo es altamente improbable. Un ejemplo:
• Supongamos un coste industrial de offset de un libro de 1 euro. El PVP era de 14 euros.
• Hacemos una edición digital por encargo de un librero de A Coruña. Coste: 4,25 euros.
• Si opto por un canal largo para edición uno a uno debo alimentar: editor, distribuidor tradicional, imprenta digital, operador logístico.
• PVP al cliente en torno a 20. Aumento 42%.

Uno de los temas clave de una correcta gestión de este tipo de procesos es que el editor disponga (aquí pueden forjarse sinergias muy grandes en cuanto a compartir) de lo que hoy se llama un “gestor de contenidos” (en inglés Content Management System), uno de los más conocido ahora mismo es Censhare que, entre otras muchas funcionalidades, permite crear una estructura de soporte para la creación, distribución, gestión y administración del contenido. Según wikipedia, “consiste en una interfaz que controla una o varias bases de datos donde se aloja el contenido del sitio. El sistema permite manejar de manera independiente el contenido y el diseño. Así, es posible manejar el contenido y darle en cualquier momento un diseño distinto al sitio sin tener que darle formato al contenido de nuevo”.

Visto en esquema:

La funcionalidad completa –simplificada– vendría a ser más o menos así:

Fuente: cortesía de Miguel Gallego, http://producciondelibros.blogspot.com/

Ahora mismo y entre los modelos más conocidos de gestión de la IBD están los de Publidisa y el de Publicep. El primero es lo que se denominaría un modelo largo de integración completa, por tanto complejo de implementar, aunque cuente con mucho apoyo de las organizaciones gremiales (es posible que este factor sea más un problema que una ventaja, no olvidemos que un acuerdo entre libreros y distribuidores sin contar con los editores es papel mojado), pues puede incluir desde la edición uno a uno, el tiro corto, la producción, hosting y distribución de producto liquido, etc… en suma, creo que los editores irán más por la línea de seccionar y especializar los productos y formatos. Lo que para un editor puede ser coherente con su estagtegia puede no serlo para otro.

El otro modelo, llamado “Versus”, de Publicep, se orienta en una línea de distribución bajo demanda más simplificado, se trata de un innovador modelo de negocio basado en la aplicación de las nuevas tecnologías al libro y a la distribución física tradicional, Versus facilita a editoriales y librerías el acceso a la distribución bajo demanda, aumentando disponibilidad, rentabilidad y disminuyendo los ciclos de rotación.

En el próximo Liber habrá que seguir con detenimiento ambos modelos y analizarlos en profundidad, el tema de la impresión bajo demanda uno a uno y sobre todo el tiro corto, se vislumbran como formas y filosofías de producción mucho más sostenibles que los modelos actuales de producción y distribución del libro.

Es evidente que nos encontramos ante una brutal saturación de los canales de distribución, pero una cosa es el tiro corto y otra el uno a uno. La enorme inversión que numerosas empresas han realizado en maquinarias muy costosas y que requieren de un enorme know-how conllevan la idea de que habrá que tenerlos en cuenta, las nuevas tecnologías ofrecen la posibilidad de producir de otra manera, esto no admite dudas, pero de esto a pretender convertirse en el eje del proceso de creación de valor media un abismo. Ligar producción a distribución es una dinámica muy complicada en la que la edición quiere tener el control, lo cual es razonable, estamos por tanto ante una partida de ajedrez en la que los editores se juegan el control de una posición competitiva, ¿quien puede hoy asegurar que en unos años no sea posible que las librerías de una ciudad no puedan compartir unos terminales de impresión de bajo coste? Para el editor, el hecho de mover ficheros se convierte así en un serio problema. ¿Cómo se protegen los archivos? ¿Cómo se controla el pago por derechos de autor?

En resumen:

1. Aquí nadie se fía de nadie. El editor será altamente promiscuo y no parece que vaya a ir a relaciones demasiado estables y duraderas. La desconfianza del editor y la cautela de que sus ficheros no pululen por demasiados sitios es cuando menos una actitud razonable.
2. Es más que probable que comiencen a surgir (como así está ocurriendo) plataformas de editores que se asocian para agregar contenidos y que ellos mismos a través de “gestores de contenidos” controlen la totalidad del proceso.
3. Aunque la impresión digital ha bajado mucho de precio todavía no soporta un escandallo de márgenes que pueda alimentar a editor-distribuidor-librero-imprenta digital-operador logístico.
4. El precio final a abonar por un cliente final es un 35%-55% más caro que cuando ese mismo libro estaba disponible en las librerías editado en offset
5. La colocación del pincho de situación IBD debe ser de nuevo meditada.
6. El proceso puede ganar en velocidad de gestión y en precio con un simple proceso de desintermediación.
7. Parece claro que estamos ante un proceso de relación comercial entre librero y editor (y este con proveedores y/o partners muy diversificados).
8. Ligar stocks, tiro corto, uno a uno, elaboración de ePub, hosting y distribución digital es una decisión de política comercial en la que la confianza será clave, y ahora mismo el editor no confía en nadie. He escuchado a numerosos editores decir, “firme un acuerdo con la empresa X pero desde hace dos años no me ha liquidado nada, no sé si no han vendido nada o que no comunican”.
9. Los editores deberán incorporar sofisticados programas de gestión de contenidos para articular la combinación de estrategias.
10. El problema de los agregadores es que están ávidos de incorporar contenido, pero para el editor lo fundamental es qué marketing se hace una vez que el contenido lo deposita en el agregador, que visibilidad genera. Al valor de agregar hay que sumarle el valor de visibilizar y de alcanzar masa crítica. Y en este punto la desconfianza es muy grande.

En cualquiera de los casos, y después del próximo Liber volveré a analizar el tema, es razonable pensar que las empresas punteras del sector en esta área seguirán perfilando los modelos.